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【文章摘要】人的思考过程,是一个奇妙的过程,思维在脑海里流窜,横冲直撞又反复纠缠,最后扭成一团麻。所以常常会有人抱怨,脑袋里很乱,想不出头绪。这是因为,大部分人的思考过程都是杂乱无序的,没有逻辑的,最后也没法形成有效的沉淀,更无法找到清晰的结论。

人的思考过程,是一个奇妙的过程,思维在脑海里流窜,横冲直撞又反复纠缠,最后扭成一团麻。所以常常会有人抱怨,脑袋里很乱,想不出头绪。这是因为,大部分人的思考过程都是杂乱无序的,没有逻辑的,最后也没法形成有效的沉淀,更无法找到清晰的结论。那么本文要讲述的,就是怎样把思维进行可视化的规整,最终系统化的沉淀下来,找到其中有价值的方向。其实这种可视化的规则,不止可以用工作中,用在生活中也一样。

大部分人脑力最活跃的时候,往往是睡觉前、蹲厕所时,这时候你的脑袋里就像纪录片一样闪回各种生活片段,也会自我探讨很多人生问题,但是当别人问你,刚才你都想了些什么?你会发现你突然脑袋一片空白,我刚才在想什么?好像想了很多,却又都不记得了。除非在这漫无目的的脑力激荡中,你产生了让自己信服的idea,否则你很难记住自己都想了什么,所以大部分人这种碎片化的时间,都是毫无价值的浪费了。

逻辑好的人,往往善于归纳总结,把复杂包裹起来,把整理后的闪光点暴露出来,就像集线器,把各种线索都收纳到盒子里,把重要的插头暴露出来。

领导讲话,都喜欢讲3点。这并不是信手拈来那么简单,这需要提前做好充沛的准备。很多说3点的人,都是提前思考过的,有备而来的。当然也不排除有些人天赋秉异,可以在极端的时间内,快速的思考并总结,提练出有价值的3点来。这是很难的事情,我也极少这么做,但是为了体现我自己很有逻辑,有时候我会这么说,这件事情,可以总结成如下几点,第一点,第二点,第三点……能说几点说几点,但是随时可以见好就收。

我这里有一个面试的时候,我会问的比较有代表性的逻辑问题,请说出你的三个优点,每个优点说三个例子,每个例子不超过一句话。这要求应聘者在极短的时间内总结并提炼,是非常考验逻辑的。

设计中的思维可视化,是从无序到有序的思考过程。不是所有的人都是天生就有很好的逻辑的,但是好在,逻辑是可以训练的,只要你懂的把自己的思维进行可视化的展示、分析和整理。

漫思维模型是大部分人大部分时间的思维模型,从一个想法漫入进来,思绪进过各种游弋,然后再散漫的发散,如果有幸从中间找到一些价值点,那也只能说是幸运。不过像头脑风暴(Branstorming)这种依赖脑力激荡的思考方式,倒是也适用于这种漫思维模型,因为头脑风暴确实是需要从无限可能性中去寻找方向。所以这种思维模型也不是一无是处,只是适用的场景不同,也不需要可视化出来。

聚思维模型是少量善于逻辑分析的人的思维模型,他们善于先自我发散,再筛选可能,然后聚合成靠谱方向,再具体细化。思维是一个漏斗,最后沉淀下来的想法,是经层层筛选的。而能控制自己从发散中提炼的人,是善于控制思维的人,这种人完全可以不依赖思维可视化,就想清楚很多事情。

但是事实是大部分是无法做到发散后合理提炼和归纳的,所以这种情况下,还是依赖于方法来进行思维可视化,可视化之后,就方便归纳、整理、提炼、细化了。

下面是思维可视化的4类模型——1.放射状规整(思维导图、鱼骨图) 2.层次化规则(架构图、组织结构图) 3.线性化规整(路径图、时间线) 4.矩阵式规则(SWOT分析、商业模式画布)

1. 放射状规整

让思维从一个点出发,形成放射状的发散。这种规则方式,主要是用来整理多种可能性,便于发散思维,并可以对每种可能性进行深入挖掘。

思维导图(MindMap)是一种将放射性思考具体化的方法,是最简单又最有效的思维整理方式,也是世界范围内应用最广的思维工具。我们知道放射性思考是人类大脑的自然思考方式,每一种进入大脑的资料,不论是感觉、记忆或是想法——包括文字、数字、符码、香气、食物、线条、颜色、意象、节奏、音符等,都可以成为一个思考中心,并由此中心向外发散出成千上万的关节点,每一个关节点代表与中心主题的一个连结,而每一个连结又可以成为另一个中心主题,再向外发散出成千上万的关节点,呈现出放射性立体结构。

鱼骨图(Cause and Effect Diagrams),又名因果图,是一种发现问题“根本原因”的分析方法。是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的,故又名石川图。其特点是简捷实用,深入直观。它看上去有些象鱼骨,问题或缺陷(即后果)标在”鱼头”外。在鱼骨上长出鱼刺,上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因,有助于说明各个原因之间如何相互影响。

2. 层次化规整

层次化规则,是用来挖掘结构关系,并层层深入审视事物的状况。

架构图(Org Charts)是一个思维可视化工具,它通过树状图的方式对一个事物的结构进行逐层分解,一般是从父级向子集深挖。虽然拓扑的方式与思维导图类似,但是架构图不是为了发散思维而存在的,而是为了探讨组织结构关系而存在的,所以层级的重要性不容小视,一般都是自上而下去严谨的拓扑,不做无价值的拓展。

这种层次结构图是用来展示清晰的分组信息,表达清晰的组织结构关系的。

3.线性化规整

线性化的规则方式,一般都有一条清晰的主线,这条主线可以串起整个思考过程。比如是时间为轴,比如设定好起点和终点后中间所能发生的所有的事情,比如围绕某个用户目标而产生的任务流等。

路径图(Roadmap)是一种任务走查方法,设定好用户目标,起点和终点,排查中间会发声的所有的事情,为每个重要的关键结点进行设计。这种思维可视化方式一般用在目标导向的事情中,确定达成目标的多种可能路径,并选择其中最短路径。

时间线(Timelines)是用来描述在一个时间段里面,发生的所有里程碑性质的事情的,也可以用来基于时间线制定项目计划。过去放在时间线横轴左边,未来放在时间线右边,所有基于时间结点发声的事情和计划发生的事情要进行特别标注。这种方式很用来做里程碑图或者项目计划。

4. 矩阵式规整

另外一种结构化的思考方式就是矩阵式规则,先想清楚需要思考的事情的几大纬度,然后把纬度沉淀成矩阵,再往矩阵里去补充具体内容,这种方式很使用用来做突显内容的探讨。

SWOT分析是一种常用的战略分析工具,SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)。因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。

商业模式画布包含9个构成模块,重要伙伴、关键业务、核心资源、价值主张、客户关系、渠道通路、客户细分、成本构成、收入来源。按照这9模块来思考内容,就可以很方便的绘制出你的项目的商业模式,帮助投资人理解你的项目全景。商业模式计划书也适合用在个人身上,只是9各构成模块做了一些调整而已,我也在百度MUX内部带领小伙伴们一起做个个人商业模式的设定,帮助小伙伴们找到自己的优势和劣势,学习型项目和主导型项目。

最后想说,最高级的思维方式是,所有的发散、总结、沉淀都在脑海内部形成,但是大部分都达不到这种牛逼的程度,所以我们不得不利用可视化的方式,训练自己的思维方式。另外即使你思考方式很牛,如果你不能可视化的给他人呈现出来,也很难保证普通人能很好的理解你。所以不管是思维牛人还是思维普通人,都需要知道怎么把自己的思维可视化出来。

再总结一下思维可视化的4类模型——1.放射状规整(思维导图、鱼骨图) 2.层次化规则(架构图、组织结构图) 3.线性化规整(路径图、时间线) 4.矩阵式规则(SWOT分析、商业模式画布)。其实模型还有千千万,具体情况具体采用不同模型,或者发明创造新的思维模型,全靠悟性了。

 


Kano模型是什么呢? 

       Kano模型是20世纪80年代产生的在质量管理领域非常具有代表性的质量管理理论之一,比较适合在产品开发前,对产品各个功能的重要性进行评估,从而影响对功能优先级的判断。它的产生是受到了赫茨伯格的“双因素理论”的启发。

       我们来看看这个灵感之源“双因素”,“双因素”即保健因素和激励因素(如下图),适用于员工管理。即如果将员工看做用户,将公司提供给员工的环境、福利、发展平台等打包起来看做是产品,那么这个产品必须满足用户的一定的需求,才能让员工有幸福感

        这更让我联想起了马斯洛的需求模式(如下图),还想到了老生常谈的一句话“健康是1,财富等都是其后面的0,1没有了,再多的0也无济于事”。这句话不仅强调了健康和“底层决定上层建筑”,还很极端的说明了人对外界的需求是从底层至上层的。但事实上,这并不是一件绝对的事,比如有些刚毕业开始走上社会的人在找工作时,一份更有成长空间的工作就可能比成长空间有限但收入较高的工作更有吸引力。

        另一方面,需求的类型(基本、成长)是会随着大环境转换的。当周围的环境处于灾荒年代,可能只有生理需求才能算是基本需求,其它的需求都是成长需求。而在文明程度很高的英国,对“知的需求”也会是人的基本需求。

   


       所以,更好的满足需求,并不是一味的从底层需求向上层需求满足,更要考虑实际的情况及各种各样可变的外界因素,比如用户群体的特征、科技发展及社会背景等。

        

     大致了解了“双因素理论”这个Kano的灵感之源,再回头看看Kano模型。Kano模型将需求分成5类:

1. 反向需求:做得越多,用户越不喜欢。比如不断叠加与产品相关性较大的鸡肋功能

2. 无差异需求:有没有对用户都无所谓。比如发放无任何实用性的廉价小礼品

3. 必备需求:有是应该的,没有是不可忍受的。比如食品的食用安全性

4. 期望需求:多多益善。比如photoshop的图片编辑功能,越多越能体现用户的创造力

5. 魅力需求:用户不知道他们需要的东西,直到你把它推到用户面前。比如iPhone里的Siri

      现在你是否也看出,无论是“双因素理论”还是“Kano模型”,其根源都是“马斯洛的需求模式”。同样,做一个产品并不需要把所有的“必备功能”都满足了,才去考虑“期望功能”甚至“魅力功能”。而各种类型的需求是动态可转变的,比如最原始的大哥大,根本没有短信功能,但是如今的手机,短信已然成了必备功能。随着各类产品的不断进步,大部分功能的需求类型都在潜移默化的转化着。

       Kano模型可以告诉我们各个需求的满足对用户的影响(1. 每个需求性质 2. 每个需求满足与否的影响程度),以此来最大化提升大部分用户对产品的满意度。


需求优先级与Kano模型有什么关系?

       Kano模型可以让我们认清每个需求的性质及需求的影响程度,但是它具有临时性的特点。作为产品经理,还必须保持着对环境变化足够的敏感,需要对科技环境、社会环境、及产品当前状况等的变化进行更多元化的判断,才能真正准确的定位需求的优先级。因此,Kano模型不是定义需求优先级绝对参考,只可作为参考因素之一。

       我总是问自己:那些看似必要的需求,真的没有它就不行么?一些成功产品的发展过程反而是:在“用户喜欢使用”的基础上,才去慢慢完善那些“必要”的需求。比如iPhone没有实现防水、双卡双待等看似基本的需求,而是去做了Siri;QQ的自定义头像比帐号安全性优先级更高的策略等。……认为当没人喜欢使用你的产品时,其它的一切根本就谈不上了。那么,“必要->兴奋”就并不等于优先级的“高->低”。但是这样有趣的功能,如果没能吸引用户频繁的使用,且在“必要”需求上又未能胜过竞品,那这个产品是失败的。可想而知,想要以这样的思路去发展产品,其风险也是极大的,最终的结果很可能是吃力不讨好。那么可以使用Kano模型调研并计算出作为“兴奋型需求”它可能会对用户产生多大的影响。

      对于产品功能开发的功能优先级判断,Kano模型仍然可给予重要的指导:

1. 定位基本型需求,这些需求的满足不会让用户满意,但是一旦失败一次,就会让用户不满意。因此可以指导产品团队加强对这些功能的维护及支持力度,不至赶走已有的用户

2. 指点产品功能开发重心,对于“反向需求”尽量避免,对于“期望需求”要让它不比竞品弱小,最好要更为强大。


更多Kano模型相关阅读:

-产品经理定义需求优先级的四种方法 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ff1764801012sod.html

-Kano模型和质量差距模型的比较研究 http://doc.mbalib.com/view/00e48c9f1e176e561a44f67a9bd282db.html

-Kano模型概念 http://wiki.mbalib.com/wiki/KANO模型

-Kano模型在用户调研中的应用:客户关系管理工具调研实例 http://www.alibuybuy.com/posts/77204.html

        

      

来源:myra@126

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